Indicadores del Sistema de Gestión

Los indicadores del Sistema de Gestión, por ejemplo de Calidad, de Medio Ambiente, de Seguridad y Salud en el Trabajo, de Energía y de otra tipología de sistemas de gestión sirven para “panelizar” el estado de la situación en el que se encuentra la organización en un momento dado y para valorar la eficiencia de los procesos.

Todo objetivo y proceso requiere de unos indicadores a través de los que se pueda observar su estado en modo seguimiento. Un indicador es un dato o conjunto de datos vivos, recientes y frescos, que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad.

La norma UNE 66175: Sistemas de gestión de la calidad. Guía para la implantación de indicadores; facilita el establecimiento de indicadores y cuadros de mando que contribuyen activamente a la medición de los fenómenos concernientes al funcionamiento de una organización ayudando a la toma de decisiones. Los indicadores acostumbran a tomar la forma de ratio además que disponen de límites marcados por el propio objetivo.

Todo indicador debe:

Ser útil para la organización

Fácil de entender
Práctico para el control del proceso

Servir para la toma de decisiones

Simbolizar el concepto que se desea conocer

Que la recogida, medición del indicador, no sea cara

Ser comparable en el tiempo

Disponer de una representación gráfica sencilla
Disponer de refresco y permanecer actualizado

Un indicador puede ser el resultado de una medición directa o fruto del resultado de una combinación de mediciones que presentan el resultado de un cálculo. El indicador puede ser un número adimensional o número dimensional simple o complejo.

Conviene dejar claras las condiciones de apreciación de cada tipo de indicador. Algunos indicadores son contínuos y otros discontinuos. Existen procesos en los que no se pueden superar ciertos límites puesto que se estropearía el producto o servicio y que en ningún caso pueden transgredirse. Hay sistemas en los que si se sobrepasa la temperatura de consigna por un período de tiempo superior al indicado el producto queda totalmente inutilizado.

A modo de ejemplo podría disponerse de una tabla de indicadores como la siguiente:

TABLA DE INDICADORES
Proceso asociado/Departamento/Proyecto	Objetivo	Indicador
RRHH	Aumentar la puntualidad del personal un 10% en relación con el ejercicio anterior. No superar un 10% de rotación de personal anual en relación al ejercicio anterior. Disminuir las bajas un 7%	01_Número de personas que han llegado tarde/día 02_Número de personas que han llegado tarde por semana y por mes 03_% de personas han llegado tarde más de dos veces/mes …… 04_Ratio entre el número total de horas de baja / número total de horas trabajadas
Comercial	Incrementar la cartera de clientes en un 5% Incrementar el volumen de ventas en un 10%	05_Ratio entre el número de clientes nuevos/número total de clientes de l cartera. 06_Ratio entre el número de ofertas aceptadas / número de ofertas realizadas 07_Número de llamadas telefónicas recibidas/facturación 08_Número de agentes comerciales/volumen de ventas 09_Número de visitas realizadas/volumen de ventas
Compras	Objetivos relacionados con la reducción de costes, mejora de la calidad. servicio, medio ambiente, seguridad, ... y plazos de entrega,.....	10_Número de incidencias/volumen comprado 11_Número de personal de compras/Número de personal de producción 12_Compras internacionales/ Compras nacionales 13_Gasto de matenimiento/gasto de nueva maquinaria
Producción	Objetivos relacionado con el aumento de la producción, calidad . reducción de costes y eliminación de fallos.	14_Unidades producidas/ Unidades pendientes de producir 15_Horas de máquina parada/horas de máquina en funcionamiento 16_Número de unidades producidas/Número de horas trabajadas 17_Número de unidades producidas/Número de litros de combustible consumido 18_Número de unidades producidas / Kw.h gastados
Oficina Técnica	Ojetivos relacionados con la ingeniería, con el diseño rápido, funcional y prestacional. Eliminación de errores de diseño.	19_Tasa de errores 20_Horas OT/ números de planos realizados 21_Número de proyectos/año ……
Satisfacción de cliente	Objetivos relacionados con el incremento de la mejora de calidad del producto/servicio, fidelización del cliente,...	22_Acciones correctoras cerradas con éxito/ acciones no cerradas

Los indicadores pueden estar sometidos a la obsolescencia. Se dan casos de proyectos que duran un poco espacio de tiempo y que que requieren de muchos indicadores de diferente naturaleza como por ejemplo la empresa de un lanzamiento espacial y que requieren de un equipo de muchos técnicos especialistas para su análisis, una empresa de logística con un tráfico intenso, una compañía de autobuses, mientras se da el caso paradójico de empresas que no requieren de la implementación ni cambios de cuadro de indicadores ni cuadro de mando con unos procesos sumamente tradicionales. Se da el caso de sectores de temporada (estacionalidad), como son la recogida de la fruta, la preparación de cestas de navidad, el sector turístico de verano en el que es requisito hacer aprecio a los indicadores espcialmente durante dicho espacio de tiempo.

La metodología de los indicadores se apoya en las matemáticas y en modelos que admiten la representación gráfica.

Pueden tratarse, a modo de indicadores, los parámetros: pasión, conocimiento,inteligencia, compromiso y sentido común de una organización a través de resultados del KPI_alsutenic_017

Para aquellas organizaciones en las que la valoración de la eficacia de la formación pueda resultar relevante pueden tratarse indicadores tales como: diagnóstico, objetivos de formación, búsqueda de cursos en el mercado, desarrollo y eficacia. Más información en: https://albertpetit.wordpress.com/2014/08/19/es-posible-y-necesario-preveer-el-exito-de-los-proyectos-desde-una-edad-temprana/

El seguimiento real, on time, de los indicadores debe llevarse a cabo de una forma práctica y realística ya que en caso contrario su gestión y tratamiento resulta absurdo al igual que el que desea mejorar su gestión del tiempo y prescinde de la agenda.

Todo sistema de gestión basado en una dirección estratégica que se apoye en la mejora contínua y que marca los objectivos como resultado de un proceso maduro de medición-análisis y mejora, en el marco de las diferentes actividades de su alcance, destaca por el uso de indicadores de todos sus procesos e interacciones establecidas.

Procesos de I+D+i disponen de indicadores creativos tales como la: generación de ideas, filtrado, desarrollo, proyecto en implementación, etc.

En cualquier caso, el diseño y selección de unos buenos indicadores para el sistema de gestión de una organización es clave para el éxito de la misma y no resulta siempre una tarea sencilla.

CMI, el Cuadro de Mando Integral

El llamado Cuadro de Mando Integral(CMI) o Balanced Scorecard (BSC) fue ideado por Norton y Kaplan con el objetivo de introducir parámetros no financieros en la gestión de las organizaciones bajo la premisa de que los resultados financieros se conocen cuando ya se han producido siendo deseable analizar las magnitudes que son responsables de los mismos.Esta herramienta fue presentada por sus autores en un artículo publicado en 1992 en la revista Harvard Business Review.

Puede leerse el documento original en: http://www.dbcalidad.blogspot.com.es/2015/04/el-cuadro-de-mando-integral.html que ha publicado nuestro amigo y compañero JOSÉ DANIEL BLANCO, a quién desde este foro damos las gracias por su trabajo de investigación en diferentes sistemas de gestión y de management.

Básicamente el Cuadro de Mando Integral se entiende como un panel de indicadores de funcionamiento de una empresa. La analogía más clara sería su comparación con el cuadro de instrumentos de un vehículo.

Pormenorizadamente el Cuadro de Mando Integral debe incluir indicadores que suministreninformación necesaria para la predicción y gestión de cada empresa. Los valores de control serán propios de cada organización y diferirán de una entidad a otra (de un modo similar a sus impuestos).

En su desarrollo la organización debe tener en cuenta la aplicación de dos premisas principales:

-      Lo que no se puede medir no se puede gestionar. Este axioma principal de todos los que nos dedicamos a la calidad se hace extensivo en la generación del Cuadro de Mando Integral pues la mejora pretendida con el empleo de esta herramienta debe ser cuantificada.

-      No se debe intentar medir todo lo que ocurre en la compañía pues el coste de dicho trabajo, generalmente, superaría los beneficios esperados y además el análisis posterior sería demasiado complicado. El CMI. debe incluir solamente aquellas variables que reflejen la situación real de la salud de la empresa.

El modelo original de Norton y Kaplan refiere cuatro tipos de variables para la obtención de indicadores que conforman el Cuadro de Mando Integral:

1.     Financieros. Abarca la combinación de la rentabilidad económica (lograda con la utilización de los activos de la entidad) y la rentabilidad financiera (obtenida con la inversión de los fondos propios de la empresa, en especial de la reinversión de los beneficios generados a lo largo del tiempo). Se suelen contemplar ratios de liquidez (posibilidad de hacer frente a los pagos), ratios de endeudamiento (diagnostican la cantidad y calidad de la deuda), rotación de activos (evalúan su rendimiento y eficacia), ratios en la gestión de cobros y pagos, análisis de ventas y análisis de gastos.

2.    De la perspectiva del Cliente. Considerado uno de los principales puntales del Cuadro de Mando Integral donde ser representa, básicamente, aquello que los clientes esperan de nuestros productos y/o servicios a la vez de controlar “el cómo nos ven”. También y por regla general se suelen considerar valores relativos a los mercados. Desde este punto se suelen considerar valores de referencia en relación a la fidelización, cuota de mercado, captación de clientes nuevos, valoración de los clientes, ratios sobre ofertas, visitas, etc., rentabilidad por cliente, etc.

3.     De procesos internos. Junto con el grupo anterior pueden ser los valores más desarrollados por los consultores y responsables de calidad. La gestión o enfoque por procesos alinea el desarrollo de la actividad de una organización hacia el aporte de valor al cliente atendiendo a sus requerimientos y fomentado la mejora permanente así como la eficiencia en las actividades de la empresa y contribuir al posicionamiento estratégico elegido por su Dirección. En este apartado básicamente se pueden considerar cuatro tipos principales de indicadores: de cumplimiento (tienen que ver con los atributos de calidad), de eficacia (consecución de un objetivo sin importar los costes), de eficiencia (capacidad de conseguir resultados con el mínimo coste de recursos) y de gestión (que consisten en la medición de los logros de los objetivos propuestos para un determinado proceso).

4.     De crecimiento y aprendizaje. Considerada la gestión del conocimiento como pilar fundamental para el desarrollo de las empresas se debe enfocar ésta hacia un aprendizaje continuo por lo cual se deben proponer la acciones para “almacenar la información” así como las “herramientas” para la puesta en común de este “activo intangible”. Se suelen considerar valores de referencia en relación a la formación desarrollada (y profundidad y efectividad de la misma), rotación de personal, clima laboral (encuestas internas de valoración), etc.

Observación. En posteriores trabajos estas cuatro variables han ido evolucionando hacia Estrategia (para el caso de Cliente) y al control de Marketing y Recursos Humanos (en el parámetro de Crecimiento y Aprendizaje).

El objetivo de un buen Cuadro de Mando Integral es equilibrar los indicadores de rendimiento financiero de la empresa con los valores no financieros y de igual modo proporcionar referencias de valores “internos” y “externos” en un único documento para la Dirección de la entidad, siendo su propósito fundamental el apoyo a la Dirección en la toma de decisiones, buscando la optimización del uso de los recursos de la organización destinándolos al análisis de los valores más relevantes y con mayor peso específico en línea de con la estrategia de gestión perfilada por la organización.

Los beneficios del Cuadro de Mando Integral son:

-       La disposición de un control total de la actividad de la empresa contemplando valores más allá de los ratios financieros lo que permite tener una visión integral de su funcionamiento.Indispensable para cualquier cuadro directivo.

-     La anticipación, por parte de la compañía, a los resultados económicos mediante el estudiocausa-efecto de las variables implicadas. Poderosa “herramienta” para el desarrollo correcto de actuaciones eficientes en la entidad.

-       La posesión de una “base” para la comunicación de los criterios de la Dirección en relación a los objetivos de la organización y sus mecanismos de consecución a todo el personal pues se informan de todos los parámetros medidos así como de las magnitudes relevantes reforzando el liderazgo de la propia Dirección. Si la empresa tiene una estrategia bien definida y orientada a añadir valor a sus clientes está filosofía puede trasladarse al personal gracias al CMI.

-        Simplifica y mejora el proceso de gestión reduciendo ésta al control y toma en consideración de los indicadores más relevantes. Estos indicadores y parámetros pueden desplegarse a nivel departamental consiguiendo un mayor efecto.

-      Muestra y relaciona las variables de la estrategia de la empresa mostrando (y permitiendo emplear) la cadena de relaciones que se produce ante cualquier toma de decisión. Base y fundamento para el desarrollo de una buena gestión empresarial.

Para los que efectuamos trabajos de responsables de gestión y consultoría en calidad el Cuadro de Mando Integral es la evolución lógica del Cuadro de Indicadores de Calidad de nuestra cliente u organización, aunque desde la calidad solemos partir desde la visión no financiera (principalmente de las actuaciones y valores suministradas por los procesos analizados) la integración progresivamente de valores financieros (a pesar de las reticencias de muchos Directivos que prefieren mantener la calidad separada de los valores económicos) concede a los Sistemas de Gestión una amplitud y profundidad que los convierte en una potentísima herramienta de dirección de la empresa.

“Lo que mides es lo que consigues.”

Robert S. Kaplan (consultor y profesor) y David Norton (consultor y ejecutivo) estadounidenses y creadores del Cuadro de Mando Integral.

Autor: José Daniel Blanco Alonso