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viernes, 25 de abril de 2014

¿Sabías que la ISO 9001 de calidad sirve para medir la satisfacción del cliente?

Un cliente satisfecho quizás te vuelva a comprar o quizás recomiende los productos o servicios que ofrece tu empresa.




¿Escuchas la voz de tus clientes? ¿Qué dicen de tu empresa? ¿Lo estás haciendo bien? ¿Sirven para algo los productos o servicios asociados que vendes? ¿Son útiles? ¿Aportan valor? ¿Resuelven problemas o aportan soluciones?



¿Mides la satisfacción de tus clientes? ¿Les pides su opinión? ¿Eres de los que cobran, cogen el dinero y se marchan corriendo? ¿És este el tipo de empresa que deseas? ¿Te importa saber si tus clientes están contentos y satisfechos?


¿Sabías que la ISO 9001 de calidad sirve para medir la satisfacción del cliente?

La ISO 9001 de calidad te aporta comunicación directa con tu cliente y reconoce que tu empresa trabaja en un entorno de calidad en la prestación de servicios o producción y además implica que tu personal está concienciado y enfocado hacia la satisfacción del cliente en un orden, limpieza y disciplina ya que todas las personas de la empresa utilizan la misma documentación. 

ISO 9001, como Sistema de Gestión de Calidad, implica realizar las tareas y procesos siguiendo los mismos procedimientos. ISO 9001 aporta personal entrenado, formado y motivado. 

Está demostrado que gestionar los trabajos de forma sistemática y con enfoque de mejora asumible incrementa la SATISFACCIÓN de tus clientes.

Los clientes satisfechos aportan valor real a tu empresa, repiten sus compras y te recomiendan.

Si deseas medir el grado de satisfacción de tus clientes tenemos la solución:


ISO 9001, improve for ever

martes, 22 de abril de 2014

El genio es un 1 % inspiración y 99 % transpiración, THOMAS ALVA EDISON

Se atribuye esta frase: “El genio es un 1 % inspiración y 99 % transpiración  a THOMAS ALVA EDISON, 1847-1931, inventor e industrial estadounidense. De jóven trabajó como comercial y su actitud se caracterizaba por acudir a la biblioteca pública y leer bastantes libros.

El caso es que después de leer los libros de ciencias desarrollaba los experimientos que en ellos se explicaban. Los experimentos, pruebas y ensayos le llevaron a la afición de inventor, y enseguida se fue profesionalizando.

THOMAS ALVA EDISON a los dieciéis años salvó a un niño de las vías del tren, hecho que le costó quedarse sordo puesto que lo cogieron de las orejas en tal vicisitud (otras versiones cuentan que fue por una enfermedad llamada escarlatina).  A raíz de este infortunio aprendió telegrafía, las telecomunicaciones de la época.



EDISON es uno de los inventores más importantes del siglo XIX, con más de mil patentes.

Poco después de cumplir veintiún años pudo hacerse con la obra del científico británico Michael Faraday Experimental Researches in Electricity, cuya lectura le influyó muy positivamente. (Antes no era tan fácil como ahora obtener información ni tampoco se conocía la enfermedad de la "infoxicación" -exceso de información). FARADAY le proporcionó a EDISON el método para canalizar todo su genio inventivo. Se hizo más ordenado y disciplinado, y desde entonces adquirió la costumbre de llevar encima un cuaderno de notas, siempre a punto para apuntar cualquier idea o hecho que reclamara su atención.

Convencido de que su meta profesional era la invención, Edison abandonó el puesto de trabajo que ocupaba y decidió hacerse inventor autónomo, registrando su primera patente en 1868. Se trataba de un contador eléctrico de votos que ofreció al Congreso, pero los miembros de la cámara calificaron el aparato de superfluo. Jamás olvidó el inventor estadounidense esta lección: un invento, por encima de todo, debía ser necesario.

Sin un real en el bolsillo, Edison llegó a Nueva York en 1869. Un amigo le proporcionó alojamiento en los sótanos de la Gold Indicator Co., oficina que transmitía telegráficamente a sus abonados las cotizaciones de la bolsa neoyorquina. Al poco de su llegada, el aparato transmisor se averió, lo que provocó no poco revuelo, y él se ofreció voluntariamente a repararlo, lográndolo con asombrosa facilidad. En recompensa, se le confió el mantenimiento técnico de todos los servicios de la compañía.

Pero como no le interesaban los empleos sedentarios, aprovechó la primera ocasión que se le presentó para trabajar de nuevo por su cuenta. Muy pronto recibió un encargo de la Western Union, la más importante compañía telegráfica de entonces. Se le instaba a construir una impresora efectiva de la cotización de valores en bolsa. Su respuesta a este reto fue su primer gran invento: el Edison Universal Stock Printer.

Su mayor contribución en el telégrafo fue el sistema cuádruple, que permitía transmitir cuatro mensajes telegráficos simultáneamente por una misma línea, dos en un sentido y dos en otro.

Era habitual en Edison que un trabajo le llevase a otro, y el caso anterior no fue una excepción. Mientras trataba de perfeccionar el teléfono de Bell observó un hecho que se apresuró a describir en su cuaderno de notas: «Acabo de hacer una experiencia con un diafragma que tiene una punta embotada apoyada sobre un papel de parafina que se mueve rápidamente. Las vibraciones de la voz humana quedan impresas limpiamente, y no hay duda alguna que podré recoger y reproducir automáticamente cualquier sonido audible cuando me ponga a trabajar en ello».

Liberado, pues, del teléfono, había llegado el momento de ocuparse del asunto. Un cilindro, un diafragma, una aguja y otros útiles menores le bastaron para construir en menos de un año el fonógrafo, el más original de sus inventos, un aparato que reunía bajo un mismo principio la grabación y la reproducción sonora.

Frases célebres de THOMAS ALVA EDISON:

Las personas no son recordadas por el número de veces que fracasan, sino por el número de veces que tienen éxito.

Que algo no funcione como tú esperabas no quiere decir que sea inútil.

Una experiencia nunca es un fracaso, pues siempre viene a demostrar algo.

No he fracasado. He encontrado 10000 soluciones que no funcionan.

Quien no se resuelve a cultivar el hábito de pensar, se pierde el mayor placer de la vida.

Toda persona debe decidir una vez en su vida si se lanza a triunfar, arriesgándolo todo, o si se sienta a ver el paso de los triunfadores.

El genio es un uno por ciento de inspiración y un noventa y nueve por ciento transpiración.

En pleno siglo XX todavía siguen teniendo validez las aportaciones a la sociedad de este gran inventor, industrial y físico. Sin trabajo intenso resulta imposible encontrar "genio" en las ideas. Pensar es clave para entrenar la mente y aportar soluciones de valor. El método de ensayo y de prueba-error es un camino hacia la consecución de los objetivos. Destacan en EDISON: proactividad, comenzar con un fin in mente y primero lo primero. 

Apreciamos también en EDISON los criterios de: MEDICIÓN , ANÁLISIS y MEJORA.




viernes, 10 de mayo de 2013

Millora contínua


La millora contínua, la nostra millor aliada, ens permet perfecccionar el nostre sistema de gestió funcional de manera sistemàtica i continuada en el temps.


La metodologia recurrent de Deming permet perfeccionar la dinàmica de les organitzacions per ser eficaces i eficients. L’eina bàsica del cercle de la millora contínua es divideix en les quatre parts:

plan  Què fer i com fer-ho. La planificació.                  

do   Fer el que s’ha planificat.

check   Analitzar com s’ha fet.

act    Actuar i veure com millorar.

Cal tenir presents els 8 principis:      



Client
Lideratge
Participació
Processos
Documentació SGC
Millora contínua
Decisions basades en fets
Relacions mútuament beneficioses

Si precises més informació visita el web:  www.alsutecnic.com

jueves, 17 de enero de 2013

medición, análisis y mejora Capítulo 8 de UNE EN-ISO 9001:2008






Cuando se me pregunta en el aula: ¿Qué técnica es la mejor para la mejora contínua? suelo responder que no hay una respuesta universal pero sí que hay unas pautas. Suelo arrancar aludiendo a las 4 p’s, y mís alumnos lo saben: PERSEVERANCIA, PACIENCIA, PRUDENCIA y PUNTUALIDAD.

Acto seguido me refiero al catecismo básico de la gestión de la calidad, requisitos = UNE EN-ISO 9001:2008. ¿Pero sirve para algo la ISO? “Eso se paga y ya está. En mí empresa tenemos la ISO y no sirve para nada. Es un gasto. Es que hace perder el tiempo. Solo papeles. Es que eso de la ISO está muy desprestigiado. Esto de la ISO está muy superado.” Estos y otros comentarios son los que escucho en algunas ocasiones en las que tengo la oportunidad de interactuar con organizaciones.

La respuesta elemental, después de tiempo de razonar es la siguiente:

Si una empresa tiene la ISO es que existe, es que es auditada,... es que tiene un domicilio, hay personas trabajando allí ..., es que tienen definido en un certificado lo que hacen, su sector, su alcance, ... tendrán algún cliente,...  tendrán objetivos, unos documentos mínimos, una política, una revisión por la dirección, unos registros, unas NC no conformidades, AP acciones preventivas, ...  unas auditorías, ... harán un poco de mejora contínua o algo: plan-do-check-act   


¿Te parece poco lo que significa tener la ISO en organización en los tiempos que corren?    

Uno de los mayores atractivos es el mantra de los principios sobre los que descansa ISO 9001: 

Cliente
Liderazgo
Participación
Procesos
Documentación SGC
Mejora contínua
Decisiones basadas en hechos
Relaciones mútuamente beneficiosas 

Cada principio es un valor y un gran tesoro en sí mismo que todo buen emprendedor y empresario siente en  sus venas.

Pero todo lo anterior, sin MEDIR, ANALIZAR y MEJORAR pierde significado. El orden debe ser estricto, no es conmutativo y resulta de naturaleza conceptual diferente.

Este post brinda la oportunidad de poder reflexionar sobre medición, análisis y mejora. 

¿Qué se mide?  Esencialmente calidad, satisfacción del cliente, y lo que se necesite en la empresa industrial o de servicios. 

¿Cómo se mide? ¿Con el pie de rey o el flexómetro? ¡ No !  Las herramientas de medir son las auditorías internas y las posibles encuestas de satisfacción del cliente (que se pueden llevar a cabo de mil maneras diferentes). 

¿Cómo se analiza? Con sentido común y si se es el caso con las herramientas de las matemáticas, estadísticas, Excels, etc. 
¿Mejora? ¿Qué significa?  Significa el act, incluyendo la planificación de lo que hay que hacer o se hará para mejorar; es acción.

Desearía que el presente post haya aclarado en algo la importancia de la: medición, análisis y mejora.

Autor:  ALBERT SURINYACH 17-1-2013  www.alsutecnic.com

martes, 27 de noviembre de 2012

plan+do+check+act = 100 % ¿Cuánto recurso dedicar a cada proceso de mc? ¿Lo estamos haciendo bien?


Como ingeniero dedicado profesional y vocacionalmente a la mejora contínua deseo destacar la importancia sobre el equilibrio de cada uno de los cuatro procesos básicos de mejora. Si deseásemos expresar una fórmula sintética de mejora contínua esta puede ser la siguiente:
 

mejora contínua (mc)  = plan + do + check + act   (1) 
 
 

 

A cada un de las cuatro variables se dedican recursos en términos de: materiales, infraestructura, conocimiento,  RRHH, tiempo y dinero. 
 
Igualmente, se nos puede ocurrir generar la siguiente expresión funcional: 
 
recurso = materiales + infraestructura + conocimiento + RRHH + tiempo + dinero  (2) 
 
Nota (2) No se trata de una suma de álgebra puesto que por ejemplo si hay mucho dinero, mucha infraestructura pero no hay conocimiento el recurso que se estará asignando al proceso de mejora contínua será nulo. Por contra, se puede disponer de todos los ingredientes menos de tiempo. 
 
Una correcta planificación, un buen hacer, un buen chequeo o revisión y un óptimo gobierno actuante o toma de decisiones acertadas nos impulsa directamente hacia una buena mejora contínua.
 

Proceso versus recurso
materiales
infraestructura
conocimiento
RRHH
tiempo
dinero
 
plan
 
 
 
 
 
 
 
 
do
 
 
 
 
 
 
 
 
check
 
 
 
 
 
 
 
 
act
 
 
 
 
 
 
 

 
Cada organización tiene la posibilidad de poder completar la matríz anterior de forma práctica en función de su sector, de su mercado, de sus posibilidades, de sus espectativas y de su propia experiencia. 
 
Así, bajo esta consideración cuántica de la mc, es razonable numerar el valor de la mejora contínua para cada organización ejercicio a ejercicio o ciclo a ciclo. 
 
Fácil, ¿No es verdad? ¿Queremos saber si lo estamos haciendo bien? ¿Tenemos indicadores? ¿Entendemos nuestros indicadores? ¿Són útiles y eficientes?¿Están en sintonía con nuestra política y objetivos? 
 
 

Autor: ALBERT SURINYACH 28 nov. 2012

domingo, 22 de mayo de 2011

Gasos d'efecte hivernacle i la Llei 1/1995 drets d'emissió de GEH

Els principals gasos i vapors d'efecte hivernacle són:

H2O vapor d'aigua
CO2 diòxid de carboni
O3 ozó
CH4 metà
N2O òxid nitrós
SF6 hexafluorur de sofre
CFC's clorofluorcarboni


Aquests gasos provoquen efecte hivernacle GEH, escalfament global i canvi climàtic, són conseqüència i impacte de l'activitat humana (orígen antropogènic).
El protocol de KIOTO intenta limitar de manera global les emissions dels GEH.
La capa de gasos permet el pas de les radiacions solars d'ona curta i la Terra absorbeix aquesta energia calòrica i a també la retorna en forma de radiació infrarroja de major longitud d'ona. Aquest fenòmen provoca escalfament global.
Actualment es fan inventaris del GEH. Aquests inventaris recullen i recopilen les emissions d'una organització a partir de l'anàlisi de les seves fonts emissores contaminants.
Per aquest fenòmen les instal.lacions que desenvolupen les activitats i que generen les emissions especificades en l'Annex I de la Ley 1/1995, de 9 de marzo, por la que se regula el régimen del comercio de derechos de emisión de gases de efecto invernadero (Transposició de la Directiva 2003/87/CE del Parlament Europeu), han de obtenir una autorització d'emissió de GEH.
Les activitats incloses en l'Annex I agrupen els sectors que són grans emissors de GEH: empreses generadores d'electricitat, el refinament, producció i transformació de metalls ferris, el sector del ciment, calç, vidre, ceràmica, pasta de paper i paper cartró.
A nivell pràctic tenim,entre d'altres, les següents eines:
El Decret 397/2006 Generalitat de Catalunya; Aplicació del règim de comerç de drets d'emissió de GEH i de regulació del sistema d'acreditació de verificadors d'informes d'emissió de gasos amb efecte d'hivernacle.
La metodologia de quantificació dels GEH està fonamentada en la norma UNE-EN ISO 14064.
També tenim altres referencials:

Normas ISO aplicables a la medición de GEI
La ISO ha aprobado, además normas sobre diversas materias relacionadas con el cambio climático, y tiene otras en desarrollo, por ejemplo sobre:
  • ISO 14064: Especificaciones para cuantificar, monitorear e informar sobre emisiones de gases de efecto invernadero (y su remoción) (Partes 1 y 2); y especificaciones para validar o verificar las afirmaciones sobre tales temas;
  • ISO 14065: Requerimientos y principios para órganos acreditados para la validación y verificación de gases de efecto invernadero;
  • ISO 14066 (en desarrollo): Una norma que especificará los requisitos de competencias para equipos de validación y verificación de gases de efecto invernadero, incluyendo guías para su evaluación;
  • ISO 14067 (en desarrollo): Norma sobre el cálculo de la huella de carbono en producto, y su comunicación incluyendo el etiquetado;
  • ISO 14069 (en desarrollo): Un documento guía para la cuantificación e informe de emisiones de gases de efecto invernadero para organizaciones. 
Més informació:
 

martes, 4 de enero de 2011

¡A por el 2011! Será duro, pero asumible. Miquel ROCA, La Vanguardia 4-1-2011

http://www.lavanguardia.es/opinion/articulos/20110104/54097439226/a-por-el-2011.html
 Fuente:  La Vanguardia

Miquel ROCA nos ha sorprendido esta mañana con estas palabras ¡A por el 2011! en La Vanguardia.

Si el caso es que Miquel ROCA ya nos lo explica, que hay que asociar el 2011 a esperanza, eso sí,con austeridad y esfuerzo colectivo e individual.

Miquel Roca queda alineado con la mejora continua y nos invita a todos a que nos propongamos que 2011 sea un buen año, o que por lo menos se intente.

domingo, 19 de diciembre de 2010

El Manifiesto Cluetrain. Los mercados son conversaciones.

El Manifiesto Cluetrain se publicó en el 2000 por Perseus Books y contiene 95 conclusiones y se fundamenta en que: "Los mercados son conversaciones".
  1. Los mercados son conversaciones.
  2. Los mercados consisten de seres humanos, no de sectores demográficos.
  3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen en una voz humana.
  4. Ya sea transmitiendo información, opiniones, perspectivas, argumentos en contra o notas humorosas, la voz humana es abierta, natural, sincera.
  5. La gente se reconoce como tal por el sonido de esta voz.
  6. La Internet hace posible tener conversaciones entre seres humanos que simplemente eran imposibles en la era de los medios masivos de comunicación.
  7. Los hiper-enlaces socavan a las jerarquías.
  8. En los mercados interconectados como entre empleados intraconectados, la gente utiliza nuevas y poderosas formas de comunicación.
  9. Las conversaciones en red hacen posible el surgimiento de nuevas y poderosas formas de organización social y de intercambio de conocimientos.
  10. Como resultado los mercados se vuelven más inteligentes, más informados, más organizados. La participación en un mercado interconectado hace que las personas cambien de una manera fundamental.
  11. Las personas que participan en estos mercados interconectados han descubierto que pueden obtener mucha mejor información y soporte entre si mismos que de los vendedores. Ya basta de la retórica corporativa acerca de añadir valor a productos de consumo general.
  12. No hay secretos. El mercado en red sabe más que las empresas acerca de sus propios productos. Y ya sea que las noticias sean buenas o malas, se las comunican a todo el mundo.
  13. Lo que ocurre en los mercados, también sucede entre los empleados. Una construcción metafísica llamada "Compañía" es lo único que queda entre los dos.
  14. Las corporaciones no hablan en la misma voz que estas conversaciones interconectadas. Para su "audiencia objetivo", las compañías suenan huecas, opacas, literalmente inhumanas.
  15. En sólo unos pocos años, la actual "voz" homogenizada del mundo de los negocios -- el sonido de misiones corporativas y folletos oficiales -- parecerá tan rebuscada y artificial como el lenguaje de la corte francesa en el siglo 18.
  16. Hoy en día, las compañías que hablan el lenguaje del charlatán, ya no logran captar la atención de nadie.
  17. Las compañías que asumen que los mercados en linea son iguales a los mercados que ven sus anuncios por televisión, se engañan a si mismas.
  18. Las compañías que no se dan cuenta que sus mercados ahora están interconectados persona-a-persona, y por consecuencia volviéndose más inteligentes y profúndamente unidos en conversación, están perdiendo su mejor oportunidad.
  19. Las empresas ahora pueden comunicarse con sus mercados directamente. Esta podría ser su última oportunidad si la desperdician.
  20. Las compañías deben darse cuenta que sus clientes se ríen frecuentemente. De ellas.
  21. Las empresas necesitan "alivianarse" y tomarse menos seriamente. Necesitan tener sentido del humor.
  22. Tener sentido de humor no significa poner chistes en el Web corporativo. Requiere tener valores, un poco de humildad, honestidad y un punto de vista sincero.
  23. Las compañías que intentan "posicionarse", necesitan adoptar una posición. Idealmente relacionada con algo que realmente le importe a su mercado.
  24. Las declaraciones exageradas -- "Estamos en posición de convertirnos en el principal proveedor de XYZ" -- no constituyen una posición.
  25. Las compañías necesitan bajar de su pedestal y hablarle a la gente con quien esperan establecer relaciones.
  26. Las relaciones públicas no se relacionan con el público. Las compañías tienen un temor profundo de sus mercados.
  27. Al usar un lenguaje que resulta distante, poco atractivo, arrogante, levantan muros que las distancian de sus mercados.
  28. La mayoría de los planes de mercadeo se basan en el temor de que el mercado pueda enterarse de lo que realmente sucede dentro de la compañía.
  29. Ya lo dijo Elvis Presley: "No podemos seguir juntos si sospechamos mutuamente."
  30. La lealtad a la marca es la versión corporativa de una relación estable, pero el rompimiento es inevitable -- y se aproxima rápidamente. Gracias a que están interconectados, los mercados inteligentes pueden renegociar sus relaciones con velocidad increible.
  31. Los mercados interconectados pueden cambiar de proveedores instantáneamente. Los "empleados de conocimiento" interconectados pueden cambiar de empleador durante la comida. Las propias iniciativas de reducción de tamaño en las empresas nos enseñaron a preguntar: "¿Lealtad? ¿Qué es eso?"
  32. Los mercados inteligentes encontrarán proveedores que hablen su mismo lenguaje.
  33. Aprender a hablar con una voz humana no es un truco de magia. No puede ser aprendido en alguna conferencia.
  34. Para hablar en una voz humana, las empresas deben compartir las preocupaciones de sus comunidades.
  35. Pero primero, deben pertenecer a una comunidad.
  36. Las empresas deben preguntarse a sí mismas hasta dónde llega su cultura corporativa.
  37. Si su cultura acaba antes que comience su comunidad, entonces no tendrán mercado.
  38. Las comunidades humanas se basan en el diálogo -- conversaciones humanas acerca de inquietudes humanas.
  39. La comunidad del diálogo es el mercado.
  40. Las compañías que no pertenecen a una comunidad de diálogo, morirán.
  41. Las compañías han hecho una religión de su seguridad, pero esto no sirve de nada. La mayoría se protegen menos en contra de sus competidores que de su propio mercado y fuerza de trabajo.
  42. Tal como en los mercados interconectados, las personas también se comunican entre sí directamente dentro de la compañía -- y no solamente hablan acerca de las reglas y regulaciones, la linea oficial, rentabilidad.
  43. Estas conversaciones se llevan a cabo a través de los intranets corporativos. Pero sólo cuando las condiciones son favorables.
  44. Las compañías instalan sus intranets desde arriba para distribuir sus políticas de recursos humanos y otra información corporativa que sus trabajadores están tratando de ignorar.
  45. Los intranets tienden a centrarse en el aburrimiento. Los mejores se construyen desde abajo por individuos participativos que cooperan para construir algo mucho más valioso: una conversación corporativa interconectada.
  46. Un intranet saludable organiza a los empleados en varios sentidos de la palabra. Su efecto es más radical que la agenda de cualquier sindicato.
  47. Aunque esto asusta mucho a las empresas, también dependen en gran medida de estos intranets abiertos para generar y compartir conocimientos críticos. Necesitan resistirse a la tentación de "mejorar" o controlar estas conversaciones.
  48. Cuando los intranets corporativos no se limitan por el temor y normativas, el tipo de conversación que promueven resulta notablemente parecido a una conversación de los mercados conectados en red.
  49. Los organigramas funcionaron en la vieja economía en que los planes podían entenderse completamente desde el tope de las empinadas pirámides administrativas y se podían pasar detalladas órdenes de trabajo desde arriba.
  50. Hoy en día, el organigrama está hiperenlazado, no jerarquizado. El respeto al conocimiento práctico resulta más importante que la autoridad abstracta.
  51. Los estilos administrativos de "control de mando", surgen de, y refuerzan la burocracia, las luchas de poder y una cultura general de paranoia.
  52. La paranoia mata la conversación. Esa es su meta. Pero la falta de una conversación abierta mata a las empresas.
  53. Existen dos conversaciones llevándose a cabo. Una dentro de la empresa. Otra con el mercado.
  54. En general, ninguna de estas conversaciones va muy bien. Casi invariablemente, la causa del fracaso puede encontrarse en las ideas obsoletas de "control de mando".
  55. Como política, estas ideas son venenosas. Como herramientas, están descompuestas. Las prácticas de "control de mando" chocan con la hostilidad de los "empleados de conocimiento" intraconectados y generan desconfianza en los mercados interconectados.
  56. Estas dos conversaciones quieren encontrarse. Hablan el mismo idioma. Reconocen sus voces mutuamente.
  57. Las empresas inteligentes harán lo que sea necesario para lograr que lo inevitable suceda cuanto antes.
  58. Si el coeficiente intelectual se midiera como la disposición de "abrir paso" o quitarse de en medio, resultaría que muy pocas compañías se han vuelto sabias.
  59. Aunque en este momento es un poco subliminal, hay millones de personas en linea que perciben a las empresas como algo un poco más que curiosas ficciones legales tratando activamente de evitar que estas conversaciones se intersecten.
  60. Esta es una actitud suicida. Los mercados quieren conversar con las empresas.
  61. Desafortunadamente, la parte de la empresa con la cual se quieren comunicar los mercados se esconde tras una cortina de humo, de un lenguaje que suena falso -- y las más de las veces lo es.
  62. Los mercados no quieren conversar con charlatanes y vendedores ambulantes. Quieren participar en las conversaciones tras la pared de protección corporativa (firewall).
  63. Ponerse en un nivel más personal: Nosotros somos esos mercados. Queremos charlar contigo.
  64. Queremos tener acceso a tu información corporativa, a tus planes y estrategias, a tus mejores ideas y a tu conocimiento genuino. No nos vamos a conformar con tus folletos a cuatro colores, o con tu Web sobrecargado de chucherías visuales pero con muy poca sustancia.
  65. Tambien somos los empleados que hacemos funcionar sus empresas. Queremos conversar directamente con los clientes con voz propia, no con frases trilladas escritas en un guión.
  66. Como mercados, como empleados, estamos hastiados de obtener nuestra información por control remoto. ¿Por qué necesitamos reportes anuales impersonales y estudios de mercado de tercera mano para presentarnos unos a otros?
  67. Como mercados y como trabajadores, nos preguntamos ¿por qué no escuchas? Pareciera que hablas un idioma distinto.
  68. El lenguaje inflado y pomposo que utilizas -- en la prensa, en tus conferencias -- ¿qué tiene que ver con nosotros?
  69. Quizás impresiones a tus inversionistas. Tal vez impresiones a la bolsa de valores. No nos impresionas a nosotros.
  70. Si no causas gran impresión en nosotros, tus inversionistas van a salir perdiendo. ¿Que no entienden esto? si lo entendieran, no te permitirían hablar en la forma que lo haces.
  71. Tus ideas anticuadas acerca de "el mercado" nos hacen voltear la vista al cielo. No nos reconocemos en tus proyecciones -- tal vez porque sabemos que ya estamos en otro lugar.
  72. Este nuevo mercado nos parece mucho mejor. De hecho, nosotros lo estamos creando.
  73. Estás invitado, pero es nuestro mundo. Quitate los zapatos y déjalos junto a la puerta. Si quieres comerciar con nosotros, ¡baja de tu camello!
  74. Somos inmunes a la publicidad. Olvídalo.
  75. Si quieres que te dirijamos la palabra, dinos algo. Que sea algo interesante para variar.
  76. Tambien tenemos algunas ideas para tí: nuevas herramientas que necesitamos, algún mejor servicio. Cosas por las cuales estamos dispuestos a pagar. ¿Tienes un minuto?
  77. ¿Estas tan ocupado "haciendo negocios" que no puedes contestar nuestro correo electrónico? Por Dios, vaya, volveremos mas tarde. Tal vés.
  78. ¿Quieres que pongamos nuestro dinero? Nosotros queremos que pongas atención.
  79. Queremos que descartes tu viaje, que salgas de tu introversión neurótica, ven a la fiesta.
  80. No te preocupes, aún puedes hacer dinero. Eso sí, mientras no sea lo único en tu mente.
  81. ¿Te has dado cuenta que, por sí mismo, el dinero es unidimensional y aburrido? ¿De qué más podemos platicar?
  82. Tu producto falló. ¿Por qué? Nos gustaría preguntarle a la persona que lo hizo. Tu estrategia corporativa no tiene sentido. Nos gustaría platicar con tu Director General. ¿Cómo que no está?
  83. Queremos que trates a 50 millones de nosotros tan seriamente como tratas a un reportero del diario financiero.
  84. Conocemos algunas personas en tu empresa. Son buena onda en linea. ¿Tienes más de esos escondidos por ahí? ¿Pueden salir a jugar?
  85. Cuando tenemos dudas, nos apoyamos en el resto de nosotros para aclararlas. Si no tuvieras control tan estricto sobre "tu gente" tal vez nos apoyaríamos en ellos también.
  86. Cuando no estamos ocupados siendo tu "mercado objetivo", muchos de nosotros somos tu gente. Preferimos hablar con amigos en linea que estar viendo el reloj. Eso ayudaría a difundir tu nombre mejor que tu Web del millón de dólares. Pero tu dices que hablar con el mercado le corresponde al departamento de mercadotecnia.
  87. Nos gustaría que entendieras lo que está pasando aquí. Eso estaría muy bien. Pero sería un error pensar que vamos a esperar con los brazos cruzados.
  88. Nos preocupan cosas más importantes que si vás a cambiar a tiempo para hacer negocio con nosotros. El negocio es sólo una parte de nuestras vidas. Parece ser todo en la tuya. Piénsalo bien: ¿quién necesita a quién?
  89. Tenemos poder real y lo sabemos. Si no alcanzas a ver la luz, alguien más vendrá y nos dará mayor atención, será más interesante y divertido para jugar.
  90. Aún en el peor de los casos, nuestra nueva conversación es más interesante que la mayoría de las ferias comerciales, más entretenida que un programa de televisión y ciertamente más apegada a la vida real que cualquier Web corporativo que hayamos visitado.
  91. Nuestra lealtad es para con nosotros mismos -- nuestros amigos, nuestros nuevos aliados y conocidos, hasta nuestros compañeros de batalla. Las empresas que no juegan un papel en este mundo, tampoco tienen futuro.
  92. Las compañías gastan millones de dólares en el problema Y2K. ¿Cómo es que no pueden escuchar el tic-tac de esta bomba de tiempo? En riesgo está algo más importante.
  93. Estamos tanto adentro de empresas como fuera de ellas. Los límites que separan nuestras conversaciones semejan el muro de Berlin hoy, pero son sólo un estorbo. Sabemos que caerán. Trabajaremos de ambos lados para hacerlos caer.
  94. Para las corporaciones tradicionales, las conversaciones interconectadas parecen un mar de confusión. Pero nos estamos organizando más rápido que ellas. Tenemos mejores herramientas, más ideas nuevas, y ninguna regla que nos detenga.
  95. Estamos despertando y conectándonos. Estamos observando. Pero no estamos esperando.
El tren de la clave

Referencias:
http://es.wikipedia.org/wiki/Manifiesto_Cluetrain
http://tremendo.com/cluetrain
http://www.edirectivos.com/presentations/15


miércoles, 20 de octubre de 2010

ecolab, laboratorio ambiental, en El País. Clemente Álvarez. Cultura de la reutilización.

Clemente Álvarez (Madrid, 1973) es un periodista especializado en medio ambiente y ciencia. Al colaborador de El País desde 2004, le entusiasma mezclar elementos de la ecología con reactivos de la energía y la economía.

Podemos apreciar en los artículos de Clemente Álvarez , publicados en ecolab laboratorio ambiental,un claro compromiso con la sostenibilidad y verdadera responsabilidad social. A través de sus artículos se apuesta por un rumbo hacia la mejora constante en los que se diferencia por su cultura de la reutilización, sostenibilidad,análisis del ciclo de vida y valores sociales.


"Cuando la diseñadora Tati Guimarães llegó a Barcelona en 1998 no entendía como la gente podía tirar tantas cosas de valor a la basura. Venía de Río de Janeiro, una ciudad en la que había aprendido a sacar provecho de los restos más inverosímiles. Hoy, esta brasileña de 34 años inventa productos más ecológicos con varias vidas de uso y crea materiales sorprendentes a partir de desechos como anillas de lata, corchos, tetra briks,...
Este insólito inventario de ingenios callejeros muestra como buena parte de la población utiliza para sobrevivir los desperdicios de la sociedad de consumo. Ocurre en otras muchas urbes del mundo, no sólo en Brasil. Sin embargo, en este país de grandes desigualdades llama particularmente la atención esta cultura de la reutilización. Al igual que el ejército de niños, hombres y mujeres que tratan de subsistir con lo que sacan por los desechos reciclables que encuentran en las calles o en grandes vertederos de Río como el de Gramacho. Existe hasta un Movimiento Nacional de Recolectores de Materiales Reciclables (MNCR)."

Para leer más:  La Fuente

 Material elaborado a partir de tetra briks.





sábado, 2 de octubre de 2010

Millora continua del forecasting

Fa temps que em fixo en que la majoria d'empreses no paren prou atenció ( o realment no saben com aplicar o no tenen gent competent ) en el seu forecasting, és a dir, en l'estimació de la demanda futura per un producte concret o servei.

El millor forecasting es nutreix dels inputs següents:

-ratis històrics
-estimacions de marketing
-altres tècniques de previsió

Els mètodes més empreats per a realitzar estimacions són:

-mètode de Delphi
-informació de la xarxa de vendes
-models economètrics i de regressió
-ARIMA, Box-Jenkins

Aquesta àrea en la gestió de la cadena de subministraments resulta essencial per aportar valor.

Possiblement, Inditex sigui un dels millors exemples de forecasting a nivell nacional. Val a dir que Inditex té els millors especialistes en la matèria, pràctics, proactius i capaços de realitzar benchmarking cotinuo per tal d'identificar correctament el mercat.
Si hom desitja esbrinar més sobre el tema del forecasting pot visitar el següent enllaç:

http://www.programaempresa.com/empresa/empresa.nsf/0/e88d210e51f9371ac125705b002c66c9/$FILE/forecasting1y2.pdf