Auditar LIDERAZGO en una auditoría interna ISO 9001:2015, las 10 preguntas clave

Hemos preparado las 10 preguntas claves para auditar la parte de liderazgo en una auditoría interna que tome como referencia los requisitos de la norma internacional ISO 9001:2015 Sistemas de Gestión de Calidad. Requisitos.

Con la nueva norma ISO 9001:2015, hoy una realidad, la dirección debe demostrar su liderazgo y una adecuada estrategia real de actuación.

La clave del éxito del Sistema de Gestión de Calidad reside en que la implicación de alta dirección sea real y merezca credibilidad por lo que la misma ha de disponer de un despligue estratégico del negocio teniendo en cuenta:

- La Política de Calidad establecida, comunicada y entendida por todos los empleados
- Objetivos
- Indicadores
- Actividades del alcance del Sistema de Gestión
- Mapa de procesos e interacciones
- Proceso de comunicación
- Contexto y entorno de la organización
- Expectativas de las partes interesadas
- Pensamiento basado en riesgos y oportunidades
- Proceso completo y coherente de: medición-análisis y mejora
- Auditorías internas
- Auditorías externas
- Revisión del Sistema de Gestión de Calidad por dirección
- Planificación y programación
- Disponibilidad de recursos, RRHH y materiales
- Infraestructura
- Plan de acción
- Requisitos de producto / servicio
- Satisfacción de cliente y partes interesadas

La propuesta de las 10 preguntas claves para auditar la parte de liderazgo es de gran ayuda para poder completar la parte de la auditoría interna cuando tenemos que auditar a la dirección general, gerencia o al director de la empresa.

Auditando LIDERAZGO, un ejemplo vale más que 1000 palabras:

Desde alsutecnic hemos ilustrado un ejemplo en el que el auditor interno competente (AI) lleva a cabo dicha parte de auditoría y entrevista al gerente (G). El AI utiliza la confluencia de técnicas de muestreo basadas en: la entrevista - la evidencia y la observación para desarrollar su proceso de auditoría interna.

AI -Buenos días-

G -Buenos días-

AI -Según el Plan de Auditoría interna que le envié por correo electrónico hace unos días y que usted me confirmó, vengo a auditarle la parte de liderazgo-

G ! -Encantado ! Por fin ha llegado el día y la hora en que podré demostrar mi implicación con nuestro Sistema de Gestión de Calidad. La ISO 9001:2015 cada día me gusta más.-

AI -Genial, empecemos con las 10 preguntas claves para auditar la parte de liderazgo, que me he preparado este 2017 para hacer una buena auditoría interna.

¿Ha revisado la Política de Calidad para el 2017? -

G - Pues si, la he revisado y le he añadido una coma porque pensaba que quedaría mejor y más entendible, además se la he explicado a los comerciales, la he mandado colgar en cuatro puntos estratégicos de la empresa, he comprobado que el comunity manager la ha actualizado según le dije en nuestra super web 2.0, he verificado que compras la comunica especialmente a los nuevos proveedores, y he verificado personalmente que los tres encargados la entienden y comprenden perfectamente. También me he asegurado de que el responsable de RRHH explica nuestra Política de Calidad a los nuevos empleados y de que se asegura que la entienden. Realmente la Política de Calidad ha dejado de ser un misterio en nuestra compañía. -

AI -aja, estoy revisando la web-

Por cierto, ¿Tiene los objetivos del Sistema de Gestión de Calidad que tenemos implantado al día?-

G- Efectivamente, me encanta que me hagas esta pregunta. Tenemos definidos 4 objetivos de calidad para el 2017. Los 4 objetivos me he asegurado de que resulten muy fáciles de entender, que no den lugar a confusiones, además de que he asignado responsables, métodos de control y seguimiento a través de indicadores, recursos asignados, plazos de consecución y este año hasta me he atrevido a colgarlos en el panel de comunicaciones que tenemos para que todos tengamos conciencia plena. Además quiero decirte que también he considerado los riesgos y las oportunidades que nos brindan estos objetivos. 

AI- Siguiente pregunta: ¿Los requisitos del Sistema de Gestión de Calidad están integrados en los procesos de negocio?-

G - Por supuesto, si te fijas Antonio, cada objetivo está asociado a uno o más procesos de la empresa y además vinculado con las actividades del alcance de nuestro sistema de gestión de calidad que tenemos implantado, mantenido y certificado por los de la ISO.-

AI - D. Genaro, ¿Cómo se fomenta el enfoque a procesos y el pensamiento basado en riesgos?-

G- Mira Antonio, yo no muevo ficha en esta empresa sin visulizar en mi mente 2 cosas:

El Mapa de Procesos e Interacciones

La gestión de Riesgos y Oportunidades

Como puedes comprobar tengo el mapa de procesos colgado aquí en mi despacho al lado de la Política de Calidad y te estoy mostrando un pantallazo en mi propio PC de los Riesgos y oportunidades.

¿Te sirve? -

AI - Si, si D. Genaro...   Siguiente pregunta:

¿Cree usted D. Genaro que hay los recursos necesarios para llevar el sistema de gestión de calidad de forma adecuada?-

G - Antonio, somos un ejército, además de que ya revisé y firmé el Plan de Formación para el 2017-2018 y tu mismo has podido comprobar como han quedado las nuevas oficinas, con los nuevos equipos informáticos que compramos en septiembre de 2016. ¿Te parece poco?-

AI- ¿Cómo se comunica la importancia de una gestión de calidad eficaz aquí en la empresa?-

G- Antonio, cada trimestre revisamos nuestro Sistema de Gestión de Calidad poniendo especial interés en analizar nuestros indicadores, evolución y revisión de nuestros objetivos, nuestra operativa, quejas y reclamaciones de clientes, estado de las no conformidades y de las acciones correctivas, seguimiento de la evolución de la gestión de nuestros riesgos y oportunidades, revisión y seguimiento de las formaciones y eficacia de la misma además de otros asuntos varios de los que documentamos en formato de actas aunque no son tan profundas como la revisión anual que hacemos.

AI- D. Genaro, ¿Cómo hacemos para asegurarnos de que el Sistema de Gestión de la Calidad logra los resultados previstos?-

G - Antonio, a ver si me escuchas un poco más. Te estado mostrando en la pantalla de mi PC que trimestralmente reviso personalmente los objetivos y que estamos alineados con lo que nos propusimos.

AI- Si, si, disculpe, es que es la primera auditoría interna que hago con la nueva norma internacional ISO 9001:2015 y estoy un poco nervioso a pesar de que tengo la ayuda del check-list que me he preparado y en dónde también tomo notas manuscritas.

G - Pero,...  chico, ¿Todavía andamos así? ¿Para qué compré las tablets? -

AI - Es que todavía no entiendo muy bien como funciona D. Genaro -

G-  Te lo dije, digital, digital, digital Antonio. ! Que quiero una empresa digital ! -

AI- Si, si perdone.-

G - Antonio, mira, ... ! Eres un riesgo !.  Te apunto al curso de tablets del INEM a ver si espavilas un poco. A ver si con esta acción, aprovechas el curso y bajamos este riesgo que tienes tu. -

AI- Ya no le pregunto como se compromete usted con la ISO 9001:2015, como dirige ni como apoya usted a las personas. Es que no me atrevo. Estoy ansioso por hacer este cursillo de tablets.-

G- Anda que si no fuera por mi y por mi implicación en la ISO estaríamos todos en la calle.-

AI- D. Genaro. ¿Cómo promueve usted la mejora continua?-

G- Por convicción Antonio, por convicción. Como gerente, ya por allí el año 2000 interioricé el círculo de Deming de la Mejora continua: PLAN-DO-CHECK-ACT y lo aplico a todos los procesos, actividades, proyectos, etc. etc.  ¿Por qué crees que tengo tanto interés en revisar y aprobar el plan de auditorías internas, en llevar a cabo los Informes de revisión del sistema por dirección, en hacer seguimiento de indicadores con Pascual y en revisar las sugerencias, quejas y reclamaciones de los clientes con María Antonia cada semana? El círculo de la mejora continua ya lo utilizaba mi abuelo en el siglo XIX cuando empezó con el negocio. 

AI- D. Genaro ¿Cómo se apoyan otros roles pertinentes de la dirección para demostrar su liderazgo en sus áreas de responsabilidad?-

G- Cuando viene algún empleado a quejarse o yo mismo, como gerente, cuando doy una vuelta general por la fábrica cada día siempre para ver el desempeño de los procesos con mis propios ojos, llamo al encargado o responsable de cada asunto y de esta manera me aseguro de que se mantiene un respeto a la vez que una buena comunicación, sin tapujos. Te puedo asegurar que comparto mi propio liderazgo con el compromiso que me demuestran mis encargados y otros responsables; ya no sólo me manejo en la participación sinó que obtengo su compromiso, que es mucho más.

AI- Muchas gracias por facilitar el desarrollo de la auditoría interna y poder seguir el plan. Le comunicaré los resultados cuando redacte el informe. -

G- Antonio, gracias a ti por tu trabajo y espero que en la próxima auditoría interna ya estés totalmente digitalizado.

Orden y limpieza, método KONDO versus método 5’s

El orden y limpieza aporta valor a las organizaciones. Los recursos son escasos y deben optimizarse de la mejor forma posible. El orden mejora la eficiencia y rendimiento de los recursos puesto que nos permite visualizar de una forma rápida los elementos, materiales y útiles (herramientas) disponibles en cada momento.

Se recomienda que en el normal desarrollo de los diferentes procesos se mantenga el orden y limpieza e incluso desinfección en aquellos procesos críticos que se dan en sectores tan relevantes como la indústria alimentaria, farmacéutica, de la restauración, etc.

La japonesa MARIE KONDO está popularizando la mejora continua personal a través de su propio sistema o método KONDO. Resulta muy interesante el punto de vista de MARIE KONDO y las fórmulas tan prácticas de su método aplicado especialmente a los hogares. 

Método KONDO para ordenar la vivienda

1_Deshazte de lo que no te sirve.
Hay muchas cosas que se dejan de utilizar y que ocupan un espacio innecesario.

2_Trata tus cosas con respeto.
Es bueno aprender a cuidar y a valorar las cosas que tenemos y a apreciar lo poco que tenemos.

3_Ordena todo de una vez.

Si ordenas poco a poco, nunca terminas; se trata de comenzar y acabar.

4_Ordena por categorías, no por espacios.

KONDO propone llevar a cabo las tareas de orden y limpieza por famílias o grupos de conjunto del mismo tipo de elementos, ficheros, fotografías, ropa, etc. no por habitaciones o dependencias.

5_Utiliza las cosas que tengas en casa para guardar.

Usar cajas de zapatos y sobre todo, que sean rectangulares para ahorrar espacio.

Referencia: “La magia del orden”

Cuando avanzas en la lectura del método realmente te convences de que el orden tiene magia.

Kondo se interesó desde los cinco años por las revistas de decoración que compraba su madre y por el katazuke, término japonés que hace referencia a las acciones de limpiar y ordenar.

Me ha parecido muy interesante poder revisar el método de orden y limpieza que nos aporta KONDO con el método de las 5’s, aplicado de forma más industrial.

Método 5’s (Japón TOYOTA, orientación DEMING, FAYOL, ... ) para ordenar la empresa

1_Clasifica. 
Separa necesarios / innecesarios (tira lo inútil)

2_Ordena. 
Situa los necesarios

3_Limpia. 
Suprime la suciedad y asea.

4_Normaliza. 
Poner carteles.

5_Disciplina. 
Mejora continua.

El método de las 5S, así denominado por la primera letra en japonés de cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples. Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral.

Las pautas de orden y limpieza pueden desarrollarse asociadas a la implementación de sistemas de gestión basados en las normas internacionales UNE-EN ISO 9001:2015 de calidad y UNE-EN ISO 14001:2015 de medio ambiente.

En alsutecnic llevamos más de 25 años trabajando los capítulos de orden y limpieza.

Los 5 porqués para el análisis de causas en informes de NC, no conformidad

Entendiendo la NC, no conformidad, como el incumplimiento de un requisito de norma o de un procedimiento del Sistema de Gestión de Calidad, Medio Ambiente, o SGI de una organización, uno de los pasos en el tratamiento de los INFORMES DE NO CONFORMIDAD es precisamente el ANÁLISIS DE CAUSAS O LA AVERIGUACIÓN DE LA VERDADERA CAUSA RAÍZ.

El método de TOYOTA o método para determinación de la causa raíz del porqué de la aparición de una NC es el de los 5 Why? o 5 porqués.

En el ejemplo que hemos preparado, a través de los 5 Why? se tratado una NO CONFORMIDAD en la que se detectó que no se actualizaban todos los documentos de un Sistema de Gestión de Calidad. La verdadera causa de la NC es que la organización no simplificó nunca su sistema de documentos. La falta de simplificación de los documentos de sus ISO 9001 les provocaba errores, urgencias y pérdidas de tiempo; nunca conseguían disponer del tiempo necesario para mantener actualizada su documentación.

El sistema de los 5 Whys? puede complementarse con las siguientes 5 preguntas:

¿Qué?
¿Por qué?
¿Cómo?
¿Cuándo?
¿Dónde?

Existen otros métodos de análisis de causa raíz como por ejemplo: uso de braingstorming, espina de Isikawa, AMFES, etc. pero posiblemente el sistema de los 5 Why? resulta uno de los más rápidos, prácticos y sencillos. 

Sin aclarar la verdadera causa raíz de una NC no se podrá aplicar la AC, acción correctiva necesaria para resolver el origen de dicha aparición y la misma se volverá a repetir en el tiempo. La AC debe eliminar de forma eficaz la NC en la causa raíz.

Indicadores del Sistema de Gestión

Los indicadores del Sistema de Gestión, por ejemplo de Calidad, de Medio Ambiente, de Seguridad y Salud en el Trabajo, de Energía y de otra tipología de sistemas de gestión sirven para “panelizar” el estado de la situación en el que se encuentra la organización en un momento dado y para valorar la eficiencia de los procesos.

Todo objetivo y proceso requiere de unos indicadores a través de los que se pueda observar su estado en modo seguimiento. Un indicador es un dato o conjunto de datos vivos, recientes y frescos, que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad.

La norma UNE 66175: Sistemas de gestión de la calidad. Guía para la implantación de indicadores; facilita el establecimiento de indicadores y cuadros de mando que contribuyen activamente a la medición de los fenómenos concernientes al funcionamiento de una organización ayudando a la toma de decisiones. Los indicadores acostumbran a tomar la forma de ratio además que disponen de límites marcados por el propio objetivo.

Todo indicador debe:

Ser útil para la organización

Fácil de entender
Práctico para el control del proceso

Servir para la toma de decisiones

Simbolizar el concepto que se desea conocer

Que la recogida, medición del indicador, no sea cara

Ser comparable en el tiempo

Disponer de una representación gráfica sencilla
Disponer de refresco y permanecer actualizado

Un indicador puede ser el resultado de una medición directa o fruto del resultado de una combinación de mediciones que presentan el resultado de un cálculo. El indicador puede ser un número adimensional o número dimensional simple o complejo.

Conviene dejar claras las condiciones de apreciación de cada tipo de indicador. Algunos indicadores son contínuos y otros discontinuos. Existen procesos en los que no se pueden superar ciertos límites puesto que se estropearía el producto o servicio y que en ningún caso pueden transgredirse. Hay sistemas en los que si se sobrepasa la temperatura de consigna por un período de tiempo superior al indicado el producto queda totalmente inutilizado.

A modo de ejemplo podría disponerse de una tabla de indicadores como la siguiente:

TABLA DE INDICADORES
Proceso asociado/Departamento/Proyecto	Objetivo	Indicador
RRHH	Aumentar la puntualidad del personal un 10% en relación con el ejercicio anterior. No superar un 10% de rotación de personal anual en relación al ejercicio anterior. Disminuir las bajas un 7%	01_Número de personas que han llegado tarde/día 02_Número de personas que han llegado tarde por semana y por mes 03_% de personas han llegado tarde más de dos veces/mes …… 04_Ratio entre el número total de horas de baja / número total de horas trabajadas
Comercial	Incrementar la cartera de clientes en un 5% Incrementar el volumen de ventas en un 10%	05_Ratio entre el número de clientes nuevos/número total de clientes de l cartera. 06_Ratio entre el número de ofertas aceptadas / número de ofertas realizadas 07_Número de llamadas telefónicas recibidas/facturación 08_Número de agentes comerciales/volumen de ventas 09_Número de visitas realizadas/volumen de ventas
Compras	Objetivos relacionados con la reducción de costes, mejora de la calidad. servicio, medio ambiente, seguridad, ... y plazos de entrega,.....	10_Número de incidencias/volumen comprado 11_Número de personal de compras/Número de personal de producción 12_Compras internacionales/ Compras nacionales 13_Gasto de matenimiento/gasto de nueva maquinaria
Producción	Objetivos relacionado con el aumento de la producción, calidad . reducción de costes y eliminación de fallos.	14_Unidades producidas/ Unidades pendientes de producir 15_Horas de máquina parada/horas de máquina en funcionamiento 16_Número de unidades producidas/Número de horas trabajadas 17_Número de unidades producidas/Número de litros de combustible consumido 18_Número de unidades producidas / Kw.h gastados
Oficina Técnica	Ojetivos relacionados con la ingeniería, con el diseño rápido, funcional y prestacional. Eliminación de errores de diseño.	19_Tasa de errores 20_Horas OT/ números de planos realizados 21_Número de proyectos/año ……
Satisfacción de cliente	Objetivos relacionados con el incremento de la mejora de calidad del producto/servicio, fidelización del cliente,...	22_Acciones correctoras cerradas con éxito/ acciones no cerradas

Los indicadores pueden estar sometidos a la obsolescencia. Se dan casos de proyectos que duran un poco espacio de tiempo y que que requieren de muchos indicadores de diferente naturaleza como por ejemplo la empresa de un lanzamiento espacial y que requieren de un equipo de muchos técnicos especialistas para su análisis, una empresa de logística con un tráfico intenso, una compañía de autobuses, mientras se da el caso paradójico de empresas que no requieren de la implementación ni cambios de cuadro de indicadores ni cuadro de mando con unos procesos sumamente tradicionales. Se da el caso de sectores de temporada (estacionalidad), como son la recogida de la fruta, la preparación de cestas de navidad, el sector turístico de verano en el que es requisito hacer aprecio a los indicadores espcialmente durante dicho espacio de tiempo.

La metodología de los indicadores se apoya en las matemáticas y en modelos que admiten la representación gráfica.

Pueden tratarse, a modo de indicadores, los parámetros: pasión, conocimiento,inteligencia, compromiso y sentido común de una organización a través de resultados del KPI_alsutenic_017

Para aquellas organizaciones en las que la valoración de la eficacia de la formación pueda resultar relevante pueden tratarse indicadores tales como: diagnóstico, objetivos de formación, búsqueda de cursos en el mercado, desarrollo y eficacia. Más información en: https://albertpetit.wordpress.com/2014/08/19/es-posible-y-necesario-preveer-el-exito-de-los-proyectos-desde-una-edad-temprana/

El seguimiento real, on time, de los indicadores debe llevarse a cabo de una forma práctica y realística ya que en caso contrario su gestión y tratamiento resulta absurdo al igual que el que desea mejorar su gestión del tiempo y prescinde de la agenda.

Todo sistema de gestión basado en una dirección estratégica que se apoye en la mejora contínua y que marca los objectivos como resultado de un proceso maduro de medición-análisis y mejora, en el marco de las diferentes actividades de su alcance, destaca por el uso de indicadores de todos sus procesos e interacciones establecidas.

Procesos de I+D+i disponen de indicadores creativos tales como la: generación de ideas, filtrado, desarrollo, proyecto en implementación, etc.

En cualquier caso, el diseño y selección de unos buenos indicadores para el sistema de gestión de una organización es clave para el éxito de la misma y no resulta siempre una tarea sencilla.

Bienvenida a la nueva norma ISO 9001:2015 SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD

Se inicia en este mes de septiembre la cuenta atrás para poderle dar la bienvenida a la nueva norma ISO 9001:2015, SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD, la norma por excelencia más popular y conocida en el mundo entero.

ISO 9001 es la norma histórica que vió la luz en 1987.

Desde entonces se han publicado cinco revisiones en fechas de 1987 - 1994 - 2000- 2008 -2015.

Con el inicio de siglo XXI empezó la revolución de un innovador sistema de enfoque BASADO EN PROCESOS y sus interacciones, la versión del 2015 nos aporta ahora más cambios notables.

Según los estudios realizados por alsutecnic los cambios pueden significar del orden del 40 %.

ISO 9001:2015 no es una mera revisión de la 9001 si no que reenfoca el SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD bajo modernos y novedosos conceptos. La norma se enfoca teniendo en consideración las prácticas de business moderno y el cambio contínuo. Se destaca la implementación de un LENGUAJE MÁS MODERNO, práctico, fácil y entendible. 9001 pasa a ser la norma más compatible con otras normas. Bajo el NUEVO ENFOQUE de ISO 9001:2015 hay CAMBIO DE ESTRUCTURA, APARECEN NUEVOS CONCEPTOS, NUEVOS Y DIFERENTES REQUISITOS DOCUMENTALES que precisan del ANÁLISIS DE RIESGOS de los PROCESOS.

ISO 9001:2015 aborda de pleno el concepto de PREVENCIÓN incluyéndolo en el seno del PROPIO SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD, por lo que desaparecen las conocidas AP, acciones preventivas. 

Necesariamente las organizaciones deben elaborar nuevos documentos para resolver los nuevos conceptos. Según estimaciones, aquellas organizaciones actualmente certificadas con ISO 9001:2008 podrán aprovechar un 60 % de su sistema documental.

No bastará una adaptación de la documentación actual a modo de maquillaje, por lo que es preciso advertir que dicha técnica no tiene cabida y es absurda para poder absorber el citado 40 % de modificaciones estructurales. Igualmente a la desaparición de las AP's se suma la desaparición del actual MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD tal como lo entendemos hasta la fecha puesto que deja de ser un requisito de norma.

La norma ISO 9001:2015 tiene 10 puntos mientras que la actual ISO 9001:2008 consta de 8 puntos.

El standard ISO 9001:2015 queda estructurado de la siguiente manera:

1. ALCANCE
2. REFERENCIAS NORMATIVAS
3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES
4. ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN
5. LIDERAZGO
6. PLANIFICACIÓN
7. SOPORTE
8. OPERACIONES
9. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
10. MEJORA

Índice actualizado:

1 Alcance

2 Referencias normativas

3 Términos y definiciones

4 Contexto de la organización
4.1 Comprensión de la organización y su contexto
4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas
4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad
4.4 Sistema de Gestión de la calidad y sus procesos

5 Liderazgo
5.1 Liderazgo y compromiso
5.1.1 Generalidades
5.1.2 Enfoque al cliente
5.2 Política
5.2.1 Establecimiento de la política de la calidad
5.2.2 Comunicación de la política de la calidad
5.3 Roles, responsabilidad y autoridades en la organización

6 Planificación
6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades
6.2 Objetivos de la calidad y la planificación para lograrlos
6.3 Planificación de los cambios

7 Apoyo
7.1 Recursos
7.1.1 Generalidades
7.1.2 Personas
7.1.3 Infraestructura
7.1.4 Ambiente para la operación de los procesos
7.1.5 Recursos de seguimiento y medición
7.1.6 Conocimiento de la organización
7.2 Competencia
7.3 Toma de conciencia
7.4 Comunicación
7.5 Información y documentación
7.5.1 Generalidades
7.5.2 Creación y actualización
7.5.3 Control de la información documentada

8 Operación (realización del producto / prestación del servicio)
8.1 Planificación y control operacional
8.2 Requisitos para los productos y servicios
8.2.1 Comunicación con el cliente
8.2.2 Determinación de los requisitos para los productos y servicios
8.2.3 Revisión de los requisitos para productos y servicios
8.2.4 Cambios en los requisitos para los productos y servicios
8.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios
8.3.1 Generalidades
8.3.2 Planificación del diseño y desarrollo
8.3.3 Entradas para el diseño y desarrollo
8.3.4 Controles del diseño y desarrollo
8.3.5 Salidas del diseño y desarrollo
8.3.6 Cambios del diseño y desarrollo
8.4 Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente
8.4.1 Generalidades
8.4.2 Tipo y alcance del control
8.4.3 Información para los proveedores externos
8.5 Producción y provisión del servicio
8.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio
8.5.2 Identificación y trazabilidad
8.5.3 Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos
8.5.4 Preservación
8.5.5 Actividades posteriores a la entrega
8.5.6 Control de los cambios
8.6 Liberación de productos y servicios
8.7 Control de las salidas no conformes

9 Evaluación del desempeño
9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación
9.1.1 Generalidades
9.1.2 Satisfacción del cliente
9.1.3 Analisis y evaluación
9.2 Auditoría interna
9.3 Revisión por la dirección
9.3.1 Generalidades
9.3.2 Entradas de la revisión por la dirección
9.3.3 Salidas de la revisión por la dirección

10 Mejora
10.1 Generalidades
10.2 NC, no conformidad y AC, acción correctiva
10.3 Mejora continua

 

En la nueva norma internacional ISO 9001:2015 destaca el Anexo SL en el que se basa la nueva estructura general.

Debemos acostumbrarnos a usar la nueva terminología como por ejemplo, INFORMACIÓN DOCUMENTADA, pasando a la globalización documental en el sentido de enlazar los formatos DOCUMENTOS y REGISTROS.

Como se ha inidicado anteriormente, es clave hacerse a la práctica de la nueva introducción de la GESTIÓN DE RIESGOS, indentificar, explorar, evaluar y gestionar los riesgos dentro de la propia organización de forma que se realicen las acciones necesrias para su consideración y tratamiento; no obstante la norma ISO 9001:2015 no obliga a utilizar un método específico para la gestión de los riesgos. ISO 9001:2015 tiene una clara inspiración en el modelo EFQM de excelencia y tiene por objetivos: REALIZAR BIENES Y SERVICIOS más que satisfactorios a LAS PARTES INTERESADAS.

Se pasa a involucrar al responsable del Sistema de Gestión de Calidad en el comité de la Alta Dirección y se exigen requisitos de LIDERAZGO y COMPETENCIA de forma específica.

12 meses pasan muy rápidos. La publicación oficial de la nueva norma internacional ISO 9001:2015 será en septiembre de 2015 por lo que muchas organizaciones ya se encuentran en el proceso de tratamiento del cambio par evitar futuras sorpresas desagradables. A partir de 2017 las implantaciones nuevas se deberán certificar ya denifitivamente bajo el standard del 2015. Las implementaciones en Sistemas de Gestión de Calidad en curso pueden certificarse bajo 2008. Se presume un plazo de 2 años para llevar a cabo la transición de la 2008 a la 2015.

Todos los certificados de cualquier empresa, con cualquier alcance, actuales acreditados en ISO 9001:2008 resultaran obsoletos en el 2017. 

Al año de la publicación de ISO 9001:2015 ya solo se llevarán a cabo auditorías del nuevo sistema 2015.

 

Quedamos a su disposición desde alsutecnic, engineering consulting services para resolver cualquier tipo de dudas, consultas y atenderles sobre el cambio de 2008 a 2015 en su organización.

No es recomendable esperar al último día para hacer las cosas. Evite las prisas, pues son costosas, se generan muchos errores y no permiten desarrollos e implementaciones plenamente eficientes. Participe en alguno de nuestros seminarios.

ISO 9001:2015 es la norma moderna para el tiempo presente y para los próximos diez años.